在2026年市国投集团进一步深化国企改革工作推进会上的讲话
同志们：
今天，市委、市政府在这里召开市国投集团进一步深化国企改革工作推进会，意义深远，正当其时。这既是一次对标对表、贯彻上级精神的政策传导会，更是一次吹响号角、吹响冲锋的誓师动员会。刚才，集团总经理**详细介绍了改革实施方案的推进情况和下一步安排，路径清晰，措施有力。下面，我围绕市委、市政府的战略部署和对集团转型发展的更高期待，讲三点意见：
一、把握历史方位，凝聚思想共识，充分认识深化改革的重大意义与现实紧迫性
同志们，当前我们正处于一个深刻变革的历史关口。从国家层面看，2026年是"十五五"规划的开局之年，也是新一轮国企改革深化提升行动的攻坚之年。党的二十届三中全会对深化国资国企改革作出了系统部署，明确提出要推动国有资本和国有企业做强做优做大，增强核心功能，提升核心竞争力。中央经济工作会议进一步强调，要高质量完成国有企业改革深化提升行动。这些顶层设计，为我们深化改革提供了根本遵循和行动指南。
从区域格局看，**市正处于产业升级换挡、城市能级跃升、新旧动能转换的关键窗口期。"十五五"期间，市委、市政府谋划实施了一系列重大产业项目和城市基础设施工程，迫切需要一个资产优良、治理规范、运转高效的国有资本投资运营平台来担当主力军和压舱石。市国投集团自成立以来，在城市开发建设、公共服务保障、产业投资布局等方面发挥了重要作用，资产总额稳步增长，已经成为我市经济版图中不可或缺的重要力量。但是，我们也必须冷静审视，与全国一流国投平台对标，与市委、市政府赋予的战略使命对标，集团的发展质量和运营效能还存在明显差距。
从集团自身看，随着宏观经济环境的深度调整和市场竞争格局的加速重塑，过去依赖政策倾斜和传统业务模式的增长逻辑已经难以为继。对照高质量发展的标尺，集团内部一些结构性、体制性矛盾正在加速暴露：战略定位不够清晰，部分业务板块"铺得广而不精"，同质化竞争和资源分散现象依然突出；管理层级偏多，治理链条偏长，决策效率和执行效能亟待提升；市场化经营机制尚未真正建立，"干部能上能下、员工能进能出、薪酬能升能降"的机制还未实质化运行；部分子公司造血能力薄弱，资产回报率偏低，国有资产保值增值面临较大压力。这些问题，是前进中的问题，也是改革必须攻克的堡垒。可以说，深化改革不是一道可做可不做的"选择题"，而是一道关乎生死存亡的"必答题"。不改不行，改慢了也不行。面对标兵渐远、追兵渐近的竞争态势，我们没有退路，唯有背水一战。集团全体干部职工必须把思想和行动统一到市委、市政府的决策部署上来，以"壮士断腕"的决心和"凤凰涅槃"的魄力，义无反顾地将改革推向纵深，为集团赢得长远发展的战略主动。
二、锚定主攻方向，敢于动真碰硬，系统谋划深化改革的重点任务与关键路径
本次改革方案是在深入调研、反复论证的基础上形成的，其核心目标在于推动集团从传统的"政府融资平台"向现代化的"国有资本投资运营集团"全面转型。这是一场深层次的、全方位的系统性重塑。各项工作必须抓住"牛鼻子"，找准切入点，以关键突破牵引整体跃升。
一是要以战略重塑为引领，构建实体化运营新生态。战略重塑是本轮改革的主线。其本质是彻底摆脱对政府信用背书和土地财政的路径依赖，真正成为一个在市场风浪中自主经营、自负盈亏、自我发展的独立市场主体。这就要求集团必须做好"收缩、聚焦、拓展"三篇大文章。一要收缩战线，剥离低效。要对现有业务板块进行全面的战略审视和效能评估，坚决退出不符合主业定位、不具备竞争优势的非核心业务和低效无效资产，也就是常说的"两非""两资"清退。要敢于做"减法"，把有限的资源从不赚钱、没前景的领域中解放出来。国内先进城市的国投平台，正是通过果断"瘦身"，砍掉冗余业务线，才实现了从"大而全"到"专而强"的质变。二要聚焦主业，做优做强。要明确集团的核心功能定位——"国有资本投资运营"和"城市产业赋能"。要将优质资源集中投向城市基础设施运营、公共服务供给、战略性新兴产业投资、数字经济等核心赛道，打造两到三个具有区域竞争力和行业影响力的支柱产业板块。要学习借鉴合肥建投、深创投等标杆企业的成功经验，探索"基金+直投""股权+债权"等灵活多样的资本运作模式，围绕我市重点产业链进行精准布局，通过股权投资、并购整合、产业孵化等手段，获取优质资产，导入新兴业态，切实发挥国有资本的引领撬动效应。三要拓展增量，培育新能。实体化转型离不开新业务的孵化培育。集团要主动对接我市"十五五"产业规划，前瞻性地布局低空经济、人工智能、绿色能源等未来产业赛道。要搭建产业孵化平台，设立创新投资基金，用市场化机制发现和培育有潜力的创新型企业。要积极推动传统业务的数字化改造，打造"智慧城投""数字水务""智能管廊"等标杆项目，运用物联网、大数据、人工智能等新技术手段提升运营效率和管理水平，力争到2028年，集团数字化业务收入占比达到**%以上，为实体化转型注入强劲的数字动力。
二是要以整合重组为引擎，打造高效协同新架构。组织架构是战略执行的骨架。本轮改革的攻坚重点之一，就是推进二级子公司的战略性重组和专业化整合。这不是简单的"并同类项""换新招牌"，而是一场深层次的化学反应，旨在消除内部壁垒，释放协同红利，锻造核心能力。一要科学规划，稳中求进。整合重组牵涉面广、利益关系复杂，必须坚持顶层设计先行。要组建改革工作专班，对涉改企业的资产状况、债权债务、人员结构、业务布局进行全面的清产核资、审计评估和尽职调查。要制定周密的股权划转、资产移交、人员安置方案，明确时间节点、推进路径和责任主体。整个过程要严格依法依规，全程阳光操作，确保国有资产不流失、不贬值，力争在未来12到18个月内基本完成主体整合任务。二要理顺体制，高效管控。重组完成后，要按照"战略管控型总部+专业化运营子公司"的模式，重构集团治理体系。集团总部要从"什么都管"的事务型总部，转型为"管战略、管资本、管风控、管考核"的战略型总部，切实做到"管好该管的、放开该放的"。要对子公司实施差异化分类授权，建立"授权有清单、行权有边界、用权有监督"的授权管理体系，既充分激发子公司的经营活力，又有效防范管控风险。要坚决压缩管理层级，原则上控制在三级以内，缩短决策链条，提升响应速度。三要集约运营，降本增效。要以本次重组为窗口期，加快建设集团层面的财务共享服务中心、集中采购中心和法务合规中心。通过资金的集中归集和统一调度，有效降低融资成本，提升资金周转效率；通过采购的集中招标和统一管理，压缩采购成本，堵塞管理漏洞；通过法务的集中管控和专业支撑，构建起覆盖全集团的风险预警和合规管理体系。这是提升集团精益化运营水平的必经之路，也是实现降本增效的重要抓手。
三是要以效能提升为标尺，激发市场化经营新动能。改革成效好不好，最终要靠经营数据说话，靠发展成果检验。必须牢固树立"效益为王"的鲜明导向，建立一套"可量化、可追踪、可问责"的绩效管理体系。一要锚定硬核指标。集团要对标行业一流水平，自我加压，制定具有挑战性的"十五五"发展目标。在这里，我提出一个初步框架：到2030年，集团合并资产总额力争突破**亿元；营业收入和利润总额年均增速保持在两位数以上；净资产收益率、全员劳动生产率等关键效率指标要达到或超过行业优秀值；资产负债率控制在**%以内的安全区间。这些指标要作为硬约束，逐级分解到各板块、各企业、各岗位，层层传导压力，级级压实责任。二要激活用人机制。要以"三项制度"改革为突破口，全面释放内生动力。在选人用人上，要动真格、见真章，打破"铁交椅"，全面推行经理层任期制和契约化管理，建立"以实绩论英雄、凭能力定去留"的用人导向，让想干事者有机会、能干事者有舞台、干成事者有地位。在绩效考核上，要建立分类分级的差异化考核体系，对功能性业务和竞争性业务实行不同的考核标准，突出利润贡献、资产回报和运营效率在考核中的核心权重。在激励约束上，要大胆探索超额利润分享、项目跟投、员工持股等中长期激励工具，让核心骨干的切身利益与企业发展紧密挂钩，真正形成"一荣俱荣、一损俱损"的命运共同体。三要筑牢党建根基。要始终坚持党的领导、加强党的建设这个国有企业的"根"和"魂"。要把加强党的领导和完善公司治理有机统一起来，确保党组织"把方向、管大局、促落实"的领导作用制度化、规范化、具体化。要推动党建工作与生产经营深度融合，把党支部建在项目上、建在产业链上，以高质量党建引领高质量发展，将党的政治优势、组织优势切实转化为企业的竞争优势、发展优势。
三、扛牢政治责任，强化执行落实，坚决确保深化改革取得实绩实效
一分谋划，九分执行。再宏伟的蓝图，如果束之高阁，也不过是一纸空文。要确保改革各项举措落地见效、开花结果，必须做到以下三点：
（一）要挂图作战，压茬推进。改革是一场攻坚战，必须有坚强的组织保障。集团党委要切实扛起改革主体责任，主要负责同志要亲自挂帅、靠前指挥，既当"总指挥"，又当"施工队长"。要迅速组建深化改革工作领导小组，下设若干专题工作组，形成"一把手统筹抓、分管领导靠上抓、职能部门具体抓"的责任链条。要将方案中的各项任务逐项分解，制定详细的作战计划，明确每个阶段的标志性成果、完成时限和责任人员，形成清晰的"任务书""时间表""路线图"，实行挂图作战、台账管理、对账销号。市国资委要建立月度调度、季度评估、年度考核的全过程督导机制，对改革推进不力、工作敷衍塞责的，要严肃追责问责。
（二）要统一意志，协同作战。这次改革涉及利益格局的深度调整，必然会遇到各种阻力和矛盾。越是在这种时候，越能检验我们干部职工的政治觉悟和担当精神。集团上下必须牢固树立"一盘棋"思想，坚决克服本位主义、部门利益。各子公司、各部门要正确看待局部与整体、当前与长远的关系，自觉服从改革大局，做到个人服从组织、局部服从全局。各级领导干部要率先垂范，带头讲政治、顾大局、守纪律，主动做好政策解读和思想引导工作，帮助广大职工理解改革初衷、消除思想顾虑、坚定改革信心。在工作中要主动配合、相互补位，遇到困难要并肩攻坚、共克时艰，形成上下同欲、左右协同的强大合力。
（三）要守牢底线，稳健前行。改革是发展，稳定是前提。在全力推进改革攻坚的过程中，必须始终把风险防控贯穿全过程、各环节。一要严防国有资产流失。在资产重组、产权交易、混合所有制改革等关键环节，必须严格履行资产评估、审计鉴证、进场交易等法定程序，确保每一笔交易都经得起历史检验、经得起审计审查，坚决杜绝暗箱操作和利益输送。二要严控债务风险。要对集团及各级子公司的债务底数进行全面摸排，建立动态监测和预警机制。在推进新项目、扩大再投资时，要做好充分的财务测算和风险压力测试，量力而行、尽力而为，坚决守住不发生系统性风险的底线。三要保障职工权益。要依法依规做好改革中的人员安置、转岗分流和社会保障接续工作，用心用情回应职工的合理关切和诉求，确保队伍不散、思想不乱、工作不断，为改革顺利推进营造和谐稳定的内部环境。
同志们，改革的战鼓已经擂响，奋进的号角催人出征。深化国企改革是一项崇高而艰巨的事业，承载着市委、市政府的深切厚望，寄托着集团全体干部职工的美好憧憬。希望市国投集团的领导班子能够以身作则、率先垂范，带领全体干部职工，以矢志不渝的信心、舍我其谁的担当、百折不挠的韧劲，敢于挑最重的担子，敢于啃最硬的骨头，敢于闯最难的关隘，奋力书写集团高质量发展的崭新篇章，为**市经济社会发展做出新的更大的贡献！
谢谢大家。
