公司负责人关于学习贯彻党的二十届四中全会精神、谋划“十五五”发展的研讨发言
尊敬的各位领导、同事们：
党的二十届四中全会是在我国全面建设社会主义现代化国家关键时期召开的一次十分重要的会议，全会审议通过了《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十五个五年规划的建议》，为“十五五”时期经济社会发展擘画了宏伟蓝图、指明了前进方向。作为金融战线的一名基层负责人，我通过深入学习全会精神，结合分公司工作实际，围绕“明方向、强担当、抓落实”这条主线，从三个方面谈一些认识和思考，与各位交流。
一、深化思想认识，在把准大势中锚定“十五五”发展新航向
“十五五”时期是我国在新征程上全面推进中国式现代化、实现第二个百年奋斗目标第一阶段任务的关键五年，也是公司实现“国内一流的现代投资银行”战略目标的发力期、攻坚期。谋划好分公司的未来发展，首先必须在思想认识上与国家战略、监管要求、公司部署同频共振、同向发力，从宏观大势中找准定位、把准航向、明确路径。
（一）深刻领会“功能性”这一根本定位，在服务实体中彰显金融担当。党的二十届四中全会对资本市场高质量发展作出了重要部署，特别强调了金融服务实体经济的本质要求、根本宗旨。监管导向也明确指出，行业要坚守“功能性”定位，从追求规模利润扩张转向功能优先、质量优先，切实发挥资本市场服务实体经济、服务科技创新、服务国家战略的枢纽作用。这与公司战略中首要提出的“功能彰显”子战略一脉相承、高度契合。我理解，“功能性”定位不是对“营利性”的否定，而是对“唯利润论”的纠偏，要求我们在追求经济效益的同时，更加注重社会效益、更加注重服务质效、更加注重风险防控。这要求我们分公司在日常经营中，必须超越简单的业绩指标、规模情结，深入思考如何更好地发挥连接投融资双方的桥梁纽带作用，如何将金融资源更精准地配置到*市的重点产业、优势企业、创新项目中去，如何为科技型企业、专精特新企业、中小微企业提供更加专业、高效、便捷的金融服务，切实提升金融服务的覆盖面、可得性、满意度。这不仅是响应国家号召、落实监管要求的政治责任，更是我们实现可持续发展、打造核心竞争力的根基所在、出路所在。
（二）准确把握“高质量”这一核心要求，在转型升级中锻造竞争优势。无论是建设金融强国、金融强省的战略目标，还是公司迈入行业第一方阵的发展愿景，其核心要义都在于“高质量发展”。全会要求推动各类金融机构“专注主业、完善治理、错位发展”，这为我们提供了清晰的行动指南、明确的发展方向。对于分公司而言，高质量发展绝非盲目追求资产规模扩张、客户数量增长、营业收入攀升，而是要聚焦公司战略中的“一流的经营业绩”和“一流的服务能力”，在资产质量、服务深度、客户满意度、风险控制能力、合规管理水平等多个维度上实现质的飞跃、质的提升。这意味着我们需要转变发展方式、优化业务结构、提升专业能力，从“通道型”业务向“综合型”服务转变，从“产品销售”向“资产配置”转变，从“规模驱动”向“价值驱动”转变，通过提供更专业、更精细、更贴心的服务，创造出区别于同业的差异化竞争优势、特色化品牌价值，在激烈的市场竞争中脱颖而出、行稳致远。
（三）牢固树立“稳健合规”这一底线思维，在守正创新中确保行稳致远。全会明确提出要“全面加强金融监管，强化风险防范化解”，将金融安全纳入国家安全体系，凸显了防范化解金融风险的重要性和紧迫性。近年来，监管部门持续推动证券公司全面提升执业能力、合规水平和风控质量，合规与风控能力已成为衡量券商综合实力、核心竞争力的关键标准之一。这与公司战略中的“一流的治理效能”紧密相连、内在统一。对于身处业务一线的分公司而言，必须清醒地认识到，合规是“1”，其他所有业务发展都是后面的“0”，没有合规这个前提，一切发展都无从谈起、一切成绩都将归零。在“十五五”期间，分公司必须把合规文化内化于心、外化于行、固化于制，将最严格的合规风控标准贯穿于业务全流程、管理各环节、责任各链条，确保在创新发展的同时步履坚实、行稳致远，坚决守住不发生系统性风险的底线，以稳健的经营、良好的信誉、优质的口碑赢得客户信任、市场认可、监管肯定。
二、聚焦核心任务，在真抓实干中推动“156”战略落地生根
宏伟的蓝图需要具体的行动来落实，美好的愿景需要扎实的举措来实现。公司“156”战略为我们描绘了清晰的发展路线图、任务书、时间表。分公司作为战略执行的“神经末梢”、落地见效的“最后一公里”，关键在于找准结合点、选准发力点、抓实落脚点，将宏观战略转化为可操作、可落地、可检验的具体举措，以“钉钉子”精神一抓到底、久久为功。
（一）立足区域禀赋优势，在深耕细作中探索特色化差异化发展路径。监管导向明确鼓励中小机构结合自身资源禀赋、区位条件、专业能力实现特色化、差异化发展，避免同质化竞争、低水平重复。作为公司在*市的派出机构、区域平台，我们不能简单复制总部的全业务模式、大而全的发展路径，而应立足本地、深耕区域、发挥优势，走出一条具有特色、符合分公司实际的发展路子。我思考，分公司可以在三个方面重点发力、持续用力：首先，深度融入*市的产业链、创新链、价值链，围绕本地优势产业集群、战略性新兴产业、未来产业布局，提供从股权融资、债券发行到并购重组、财务顾问等全生命周期的综合金融服务，从传统的“通道”角色转变为企业的“成长伙伴”、产业的“赋能平台”，以专业化服务嵌入地方经济发展大局。其次，精准服务本地高净值人群、企业家群体、专业人士，深入洞察其财富管理需求、家族传承需求、资产配置需求，打造有区域特色、有专业深度、有温度服务的财富管理品牌，以差异化服务赢得客户信赖、市场口碑。最后，积极参与本地多层次资本市场建设，主动对接区域性股权市场、新三板、北交所等，服务好“专精特新”中小企业、创新型初创企业，在细分领域、细分市场中建立起专业壁垒、竞争优势、品牌影响，形成“小而美”“专而精”的发展特色。
（二）拥抱金融科技浪潮，在数智转型中重塑服务与管理新模式。全会提出要稳步发展数字人民币，加快建设安全高效的金融基础设施，推动数字经济与实体经济深度融合。对于证券行业而言，数字化转型已从“选择题”变为“必答题”，从“加分项”变为“生存线”，谁能在数字化浪潮中抢占先机、赢得主动，谁就能在未来的竞争中占据优势、把握主动。我设想，“十五五”期间，分公司应将“数智发展”子战略作为提升管理效能、优化客户体验、防控业务风险的关键引擎、核心支撑。一方面，要充分利用大数据、人工智能、云计算等前沿技术，优化客户画像、精准识别需求、智能匹配产品，实现产品和服务的精准推送、个性化定制、智能化推荐，提升客户体验、增强客户黏性、挖掘客户价值。另一方面，要将数字化工具深度应用于内部管理、合规风控、运营支持，提升运营效率、降低运营成本、强化风险预警，让技术真正为业务赋能、为管理减负、为发展增效。同时，要高度重视数据安全、信息安全、系统安全，建立健全网络安全防护体系，确保数字化转型安全可控、稳健推进。
（三）坚持人才强企战略，在引育用留中构筑长远发展坚实基石。金融行业的竞争，归根到底是人才的竞争；企业的发展壮大，关键靠人才队伍的支撑。全会精神和行业发展趋势都反复强调了加强金融人才队伍建设的重要性、紧迫性。为实现公司“一流的服务能力”和“一流的企业文化”战略目标，分公司必须将人才工作摆在更加突出的位置，打造一支政治过硬、本领高强、作风优良的高素质专业化人才队伍。具体而言，一要建立健全学习型组织，营造崇尚学习、鼓励创新、宽容失败的良好氛围，引导员工不断学习新业务、新知识、新技能，提升专业胜任能力、综合素养和职业操守，适应行业变革、市场变化、监管升级的新要求。二要完善激励和培养机制，建立科学合理的薪酬体系、晋升通道、职业发展路径，让有能力、有担当、有业绩的员工脱颖而出、获得成长空间、实现人生价值，增强归属感、荣誉感、成就感。三要着力培育和践行积极向上的企业文化，弘扬“合规、诚信、专业、稳健”的行业文化，增强团队的凝聚力、向心力、战斗力，让每一位员工都能在为客户创造价值、为公司贡献力量的过程中实现自我价值、收获职业幸福，形成人才辈出、人尽其才、才尽其用的生动局面。
三、锚定一流目标，在团结奋斗中奋力迈入行业第一方阵
公司的最终目标是“迈入行业第一方阵”，这既是一个鼓舞人心、催人奋进的宏伟愿景，也是一项需要我们付出艰苦努力、进行顽强斗争的艰巨任务。对于分公司而言，就是要通过自身的不懈奋斗、持续努力，为公司实现这一宏大目标贡献坚实的力量、应有的份额，以分公司的“精彩一笔”绘就全公司的“壮美画卷”。
（一）以质量指标定义追求标准，在争创一流中树立标杆典范。行业内对“第一方阵”并无统一的官方量化标准，但其内涵直指领先的行业地位、卓越的综合实力、良好的市场声誉。我理解，分公司不能仅以区域内的收入排名、利润规模等单一指标来衡量自己、评价自己，而应建立一个更多维、更重质、更全面的评价体系，实现从“规模导向”向“质量导向”的转变。例如，我们可以对标中国证券业协会发布的经营业绩指标排名中的关键项、核心项，力争在人均创利、净资产收益率、财富管理规模、客户满意度、合规风控水平等核心指标上进入区域前列、行业上游；同时，要将获得高水平的客户满意度、监管机构的正面评价、社会各界的广泛认可，特别是力争在公司的分类评级、综合考评中不失分、争加分、创亮点，作为我们工作的核心追求、努力方向。要以“第一方阵”的标准要求自己、鞭策自己、提升自己，在每一个业务领域、每一项具体工作中都追求卓越、精益求精，以高标准引领高质量发展。
（二）以客户中心驱动价值创造，在深耕服务中构建核心优势。回归本源，金融的价值在于服务，企业的生命在于客户。全会强调要健全投资和融资相协调的资本市场功能，提升金融服务实体经济质效，这意味着我们必须从根本上转变经营理念、服务模式，从“产品销售导向”转向“客户需求导向”，从“以自我为中心”转向“以客户为中心”。在“十五五”期间，分公司要致力于成为客户最信赖的财富管家、企业最可靠的资本市场伙伴、政府最得力的金融顾问。这意味着我们需要花更多时间去倾听客户声音、理解客户需求、洞察客户痛点，提供真正符合其风险收益特征、生命周期阶段、个性化偏好的解决方案，陪伴客户成长、助力企业发展、服务地方建设。只有赢得客户的深度信任、长期信赖、口碑传播，我们才能构建最坚固的“护城河”、最深厚的“蓄水池”，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地、持续发展。要建立健全客户关系管理体系，细分客户群体、定制服务方案、提升服务品质，以专业化、个性化、综合化的服务赢得客户、留住客户、发展客户。
（三）以党建引领凝聚奋斗合力，在强根铸魂中激发强大动力。公司“156”战略将“一流的党建水平”置于“五个一流”之首，这绝非偶然、绝非虚设，而是有着深刻的政治考量和战略考量。党建是国有金融企业的“根”和“魂”，是推动一切工作的根本保证、力量源泉。展望“十五五”，面对复杂多变的外部环境、艰巨繁重的发展任务、日益激烈的行业竞争，分公司更要充分发挥党组织的战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用，以高质量党建引领保障高质量发展。要通过扎实的党建工作，统一思想、凝聚共识、鼓舞士气，将党的政治优势、组织优势转化为我们的竞争优势、发展优势，为分公司乃至全公司迈向行业第一方阵提供最强健的政治保证、最坚实的人才支撑、最深厚的文化根基、最源源不断的精神动力。要深入推进党风廉政建设，严格落实全面从严治党要求，营造风清气正的政治生态、干事创业的良好氛围，以优良的党风带政风、促行风、正家风。
我的发言完了，不当之处，请各位领导和同事们批评指正。谢谢大家！
