国企书记在联系点单位调研座谈会上的讲话
同志们：
这次到联系点来，主要是看看实际情况，听听大家的真实想法。刚才，班子同志汇报了整体工作，几位中层和一线职工代表也发了言，讲得比较实在，有成绩，也有困难，还有一些对集团层面的意见建议。我来之前，有关部门把联系点近两年的经营数据、项目履约情况、党建考核结果和巡察整改台账给我了一份，结合今天听到的情况，总体上可以作一个判断：联系点这几年的工作是努力的，班子是团结的，队伍是稳定的，守住了基本盘，没有出现大的风险。这个成绩要肯定。
但我也要直说，联系点存在的问题同样不能回避。经营上对传统业务的依赖还比较重，新兴领域的布局慢于集团的平均节奏；项目管理的精细化程度不够，成本管控和结算确权还有明显短板；党建与经营的融合在项目层面还没有真正破题，一些支部的组织生活仍然停留在“完成任务”的层面；巡察反馈的几项整改，有的改了，有的还在“推进中”。这些问题，有些是行业大势带来的，有些是集团层面统筹不够造成的，但也有一些，是联系点自身的主观能动性没有充分发挥出来。今天这个座谈会，我不打算面面俱到地讲，重点围绕几个我认为联系点必须想清楚、必须动起来的问题，谈一些意见。
一、关于形势判断和联系点的定位
对当前形势，集团上下已经形成了基本共识：行业的总量扩张阶段已经结束，传统房建和基建的需求在收缩，利润空间在收窄，竞争在加剧。这个判断不需要再反复论证。我想说的是另一个层面：在同样的行业环境下，为什么有的单位能够稳住，有的单位却掉队？差别不在于谁更能抱怨形势，而在于谁更早地认清自己在全局中的位置，更早地调整自己的打法和资源配置。
联系点在集团的整体布局中处于什么位置，这个问题，班子要有一个清醒的回答。从业务结构看，联系点的传统施工能力是有基础的，在区域内有一定的市场认可度，这是优势。但优势如果不变现为转型的支撑，就会变成路径依赖。我看了联系点近两年的新签合同结构，传统业务占比仍然偏高，城市更新和“六张网”相关领域的项目屈指可数。这不是说传统业务不要做，而是说，在增量已经明确转向新领域的情况下，联系点在新赛道上的动作太慢、投入太少、办法不多。
定位问题，说到底是一个“往哪里走”的问题。联系点不能把自己定位成一个“等集团给任务、等市场给机会”的执行单元，而要定位成一个在区域内有主动开拓能力、在专业领域有差异化竞争力的经营主体。这个定位的转变，不是喊一句口号就能完成的，它要求班子在资源投放、人才配置、考核导向上做出实实在在的调整。比如，在新兴业务上，有没有专门的力量去研究政策、对接业主、储备项目？在考核上，新业务和传统业务的权重是怎么分配的？如果还是用传统业务的思路和标准来管新业务，转型就永远是一句空话。
二、关于经营工作的几个具体问题
经营是龙头，这个话讲了多年。但经营工作到底怎么抓，联系点还需要再往深里想一层。
第一，经营不能只看合同额，要看合同的质量。行业下行期，最危险的不是拿不到活，而是拿到一堆干得越多亏得越多的活。联系点这两年的新签合同额不算难看，但利润率在下降，部分项目的结算条件对施工方明显不利。这些问题在签约阶段就已经埋下了，到了履约阶段再想办法，空间非常有限。标前评审不能走过场，业主的支付能力、项目的资金来源、合同的结算条款，这些必须作为硬约束来把关。集团已经明确，对垫资比例过高、预期利润明显低于资金成本的项目，该放弃的要放弃。这个要求，联系点执行得怎么样，班子要对照检查。
第二，经营不能只靠少数人跑，要有体系支撑。联系点的经营力量主要集中在班子和经营部门，项目层面的经营意识和信息触角还没有真正激活。企业的经营前端在市场和客户，后端在项目和履约。项目干得好，就是最好的经营；项目出了问题，再多的关系也补不回来。联系点要建立起“以现场保市场”的机制，把项目履约情况与区域市场开拓挂起钩来，让项目经理真正意识到，干好手上的活，就是在为下一个项目铺路。同时，区域经营机构的信息收集和客户维护要往深里做，不能满足于“知道有这个项目”，要搞清楚项目的决策链条、竞争格局和我们的优劣势，做到有的放矢。
第三，经营不能只盯着新项目，要把清收清欠放在同等重要的位置。联系点的“两金”规模不小，部分项目的结算拖了很长时间，确权困难。这背后既有业主的原因，也有我们自身结算资料准备不充分、过程签证不规范的问题。清收清欠不是财务部门一家的事，商务、工程、法务要协同起来，把结算确权作为清收的前置环节来抓。对历史遗留的欠款，要逐项建立台账，明确责任人和时限，班子要定期调度。现金流安全是企业的生命线，这一点，联系点不能有丝毫侥幸。
三、关于项目管理和安全生产
联系点的项目管理，基础是有的，但精细化的程度还不够。我看了几个项目的成本还原分析，材料超耗、分包结算超支、机械闲置的问题还比较普遍。这些问题看起来是管理问题，根子上是责任没有落实到人、考核没有真正兑现。
项目管理要抓住两个关键：一是项目经理的责任制要实，二是成本管控的刚性要强。项目经理对项目的进度、质量、安全、成本要负总责，不能只抓进度不抓成本，只抓生产不抓结算。集团正在完善项目绩效考核办法，把成本降低率、结算利润率、资金回笼率作为硬指标，与项目经理的收入和晋升直接挂钩。联系点要率先把这个导向立起来，让干得好的项目经理有奔头，让干得差的有压力。
安全生产，我再强调一次，这是底线中的底线。联系点的在建项目中，有几个处于主体施工阶段，冬季施工的风险叠加，容不得半点松懈。安全管理的制度、措施、检查，联系点都有，关键是执行到位没有、覆盖到每一个作业面没有。事故往往不是发生在没有制度的地方，而是发生在制度执行打了折扣的地方。项目经理和安全管理人员要把主要精力放在现场，机关的安全检查要能发现问题、解决问题，不能走马观花、查了白查。
四、关于党建与经营的融合
联系点的党建工作，规定动作是完成的，但融合的深度不够。我看了几个项目支部的“三会一课”记录，学习内容与项目实际的结合不紧，党员发言的针对性不强，组织生活会在开展批评时“辣味”不足。这些问题，表面上看是方法问题，实质上是支部书记对“党建到底管什么”认识不清。
党建与经营融合，不是要求支部书记去抓经营指标，也不是要求项目经理去讲党课，而是要求党组织在生产经营的关键环节发挥实实在在的作用。具体到联系点，我认为要在三个方面破题：一是党员在岗位上的作用要具体化。党员突击队、党员责任区不能只挂个牌子，要明确对准哪一个具体难题、达到什么目标、什么时候完成。比如，清收清欠的硬骨头，有没有党员牵头包保？亏损项目的扭亏，有没有党员攻关小组？这些才是融合的抓手。二是支部的组织生活要跟项目实际对上号。学习不追求篇目多，一次围绕一个实际问题展开，比如“这个项目的安全风险在哪里、党员应该怎么带头”“分包结算中的廉洁风险有哪些、怎么防”，让组织生活真正有事可议、有题可解。三是支部书记的履职要到位。支部书记不是“二线岗位”，管党治党是主责。项目上的廉洁风险、党员状态、职工思想动态，支部书记要第一个知道、第一个过问。对苗头性问题，该提醒的提醒，该报告的报告。
五、关于队伍状态和基层减负
联系点的队伍总体是稳定的，但我也听到了一些反映：有的年轻职工对前景感到迷茫，有的项目骨干觉得干多干少差别不大，有的老同志对转型有畏难情绪。这些状态问题，班子要重视。队伍的士气比什么都重要，要讲清楚形势，但不能只讲困难不讲出路；要压担子，但也要给出路、给保障。年轻干部的培养要加快，不能总是“排资历”；一线职工的关心要到位，冬季施工的取暖、伙食、轮休，这些具体的事要有人管。
基层减负，集团层面已经作了一些调整，压减了报表和检查，但联系点反映，负担仍然不轻。这里面有集团部门的原因，也有联系点自身层层加码的原因。我明确一条：集团部署的工作，联系点要落实，但不得以“留痕”代替“落实”，不得为迎检制作专门台账、层层撰写总结。机关部门向项目要材料，要严格按规定的频次和范围，不能随意加码。联系点班子要替项目挡一挡不必要的负担，让一线把精力放在施工生产和安全质量上。
六、对联系点班子的几点要求
最后，对联系点班子提几点要求。
第一，把方向想清楚。联系点往哪里走、靠什么立足、在哪些领域形成竞争力，班子要有一个清晰的判断，并且把这个判断转化为具体的行动计划。不能上面说什么就干什么，缺乏主动谋划；也不能脱离实际另搞一套。集团“十五五”规划的方向已经明确，联系点要找到自己的切入点和发力点。
第二，把责任扛起来。班子的分工要清楚，责任要落实。经营、履约、安全、党建、廉政，每一项都要有人负总责、有人具体抓。遇到困难不能往上推，出了问题不能往下甩。集团党委对联系点的工作是支持的，但支持不是代替，主体责任在你们身上。
第三，把队伍带好。班子成员之间要多沟通、多补台，有不同意见摆在桌面上。对中层干部，要严格要求，也要关心培养。对一线职工，要把冷暖放在心上。队伍稳了，心气顺了，工作才能干上去。
第四，把底线守住。安全生产的底线、廉洁从业的底线、合规经营的底线，任何一条都不能破。特别是四季度和岁末年初，各种风险交织，越是这样的时候越要清醒。物资采购、资金支付这些关键环节，制度要执行到位，监督要跟得上去。
同志们，联系点的工作有基础、有潜力，也有短板。集团党委对联系点是寄予期望的。希望班子以这次调研为契机，把问题理清楚，把思路定下来，把该动的事情动起来。集团层面该协调的会协调，该支持的会支持。下次来，我希望看到的是实实在在的变化，而不是一份漂亮的汇报材料。
我就讲这些，谢谢大家。
